Fahrermangel: Warum weniger Kilometer die einzige Fahrerquelle sind, die Sie selbst kontrollieren.

Der Mangel ist demografisch, nicht konjunkturell

Ein konjunktureller Engpass löst sich, wenn die Konjunktur dreht. Ein demografischer löst sich nicht. Genau das ist die Lage im Güterkraftverkehr: 2021 arbeiteten in Deutschland rund 480.000 Menschen als Berufskraftfahrerinnen und -fahrer, 35 % von ihnen waren 55 Jahre oder älter 5. Zwei Jahre später lag dieser Anteil im Gütertransport bereits bei 39 % – über alle Berufe hinweg sind es 25 % 1.

Am anderen Ende der Altersskala steht die Zahl, die daraus ein strukturelles Problem macht: Nur 2,6 % der deutschen Lkw-Fahrer sind jünger als 25 Jahre 2. Der Ersatzbedarf der nächsten zehn Jahre ist damit keine Prognose, sondern bereits entschieden – die betreffenden Jahrgänge sind geboren, und die Nachrücker fehlen bereits heute.

Auch das Bundesamt für Logistik und Mobilität hält in seinem Jahresbericht fest, dass Unternehmen wegen fehlender Fahrer Fahrzeuge zeitweise stilllegen oder den Fuhrpark dauerhaft verkleinern 6. Der Mangel ist an diesem Punkt keine Personalfrage mehr, sondern eine Kapazitätsfrage.

Ausweichen ins Ausland funktioniert immer schlechter

Viele deutsche Unternehmen haben den Engpass jahrelang über osteuropäische Fahrer und Subunternehmer abgefedert. Dieser Puffer schrumpft, weil das Problem europäisch ist: Der Weltverband IRU beziffert die unbesetzten Fahrerstellen in Europa auf rund 502.000, was 13 % der Belegschaft entspricht – und erwartet, dass bis 2030 etwa 660.500 europäische Fahrer in den Ruhestand gehen, rund ein Fünftel des gesamten Bestands 4.

Wer heute plant, sollte deshalb nicht damit rechnen, dass sich die Lücke über den Arbeitsmarkt schließt – weder über den deutschen noch über den europäischen. Zumal alle Beteiligten dieselbe Strategie verfolgen: Höhere Löhne und bessere Bedingungen verteilen die vorhandenen Fahrer um, sie vermehren sie nicht. Das ist keine Kritik an diesen Maßnahmen, sondern eine Aussage über ihre Grenze.

Drei Hebel – zwei davon kontrollieren Sie nicht

Gegen zu wenig Fahrerkapazität gibt es genau drei Möglichkeiten. Sie unterscheiden sich fundamental darin, wie viel davon in Ihrer Hand liegt:

• Rekrutieren. Sie können Ihre Attraktivität als Arbeitgeber beeinflussen – Bezahlung, Heimatnähe, Fahrzeuge, Planbarkeit. Sie können aber nicht beeinflussen, wie viele Menschen sich überhaupt für den Beruf entscheiden. Bei 2,6 % unter 25 Jahren ist der Pool die Begrenzung, nicht Ihr Stellenangebot.
• Binden. Fluktuation zu senken ist real wirksam und meistens günstiger als Neueinstellung. Auch dieser Hebel bewegt sich aber im selben Wettbewerb: Wer bleibt, bleibt zulasten eines anderen Unternehmens.
• Weniger Fahrerstunden brauchen. Dieser Hebel hängt an keinem Arbeitsmarkt. Er hängt daran, wie viele Kilometer und Stunden Ihr Tagesplan überhaupt erfordert – und das ist eine Rechenaufgabe, keine Verhandlung.

Der Unterschied ist grundsätzlich: Die ersten beiden Hebel verschieben vorhandene Fahrer zwischen Unternehmen. Nur der dritte schafft Kapazität, die vorher nicht da war – und zwar unabhängig davon, was Wettbewerber, Tarifpartner oder der Arbeitsmarkt tun.

Warum Kilometer und Fahrerstunden dasselbe Problem sind

Dass Kilometer Geld kosten, ist offensichtlich. Interessanter ist, wie sehr sie Zeit kosten. Nach der Modellrechnung des Bundesverbands Güterkraftverkehr Logistik und Entsorgung entfallen im nationalen Fernverkehr rund 29 % der Gesamtkosten auf Fahrerlohn samt Sozialaufwendungen und Spesen, rund 26 % auf Kraftstoff und gut 17 % auf die Maut 7. Zusammen sind das rund drei Viertel der Kosten, die direkt an gefahrenen Kilometern und geleisteten Stunden hängen.

Für die Kapazitätsfrage zählt vor allem die Zeitseite: Jeder eingesparte Kilometer ist Fahrzeit, die nicht geleistet werden muss. Und Fahrzeit ist die knappste Ressource im System – knapper als Fahrzeuge, knapper als Rampen, in vielen Betrieben knapper als Aufträge.

Was das ehrlicherweise nicht löst

Optimierung schafft keine Fahrer. Sie senkt den Bedarf. Ob daraus ein Vorteil wird, hängt an drei Bedingungen, die man vorher klären sollte:

• Die freie Kapazität muss verwendbar sein. Eingesparte Stunden helfen, wenn sie zusätzliche Aufträge, weniger Überstunden oder weniger Subunternehmerleistung ermöglichen. Bleiben sie ungenutzt, ist der Effekt buchhalterisch – nicht betrieblich.
• Der Ausgangsplan muss Luft haben. Wer sternförmig aus einem Depot in ein dünn besetztes Gebiet liefert und ohnehin volle Fahrzeuge fährt, findet wenig. Wer viele Zeitfenster, mehrere Fahrzeugtypen und historisch gewachsene Gebietsgrenzen hat, findet meistens mehr.
• Die Entlastung ist einmalig, nicht dauerhaft. Eine Optimierung hebt das Niveau einmal. Wächst die Nachfrage weiter, verschiebt sie den Engpass nur nach hinten – sie beseitigt ihn nicht.

Was Sie konkret tun können

Der pragmatische Einstieg besteht nicht darin, Software auszuwählen, sondern die eigene Planung einmal nachzurechnen. Drei Kennzahlen sind dafür aussagekräftiger als die Kilometersumme:

• Touren über Schichtende. Wie viele Ihrer Touren enden regelmäßig nach der geplanten Schicht? Das ist die direkteste Messgröße für strukturelle Überlast.
• Fahrzeit je Stopp. Steigt sie über die Jahre, ist meistens die Gebietsstruktur veraltet, nicht der Verkehr schlechter geworden.
• Auslastung bei Tourende. Fahrzeuge, die halb voll zurückkommen, sind Hinweise auf eine Zuordnung, die der Geografie folgt statt der Kapazität.

Wie sich diese Kennzahlen im Detail zwischen manueller und gerechneter Planung unterscheiden, zeigt der Text zur manuellen und dynamischen Tourenplanung.